庞董经营工作会议讲话摘录

　　

编者按：2020年3月22日下午，在新冠肺炎疫情国内形势日趋好转、国际形势严峻复杂的背景下，宝业集团在柯桥召开经营工作会议。股份公司部门经理以上人员，各一级子公司主要负责人及部分下属分子公司主要负责人及有关经营、技术、财务、管理骨干，共85人参加会议。会上，庞董分析了疫情影响下的国内、国际宏观经济形势，并结合行业特点和公司实际（144家独立法人企业），对公司当前及下一阶段生产经营管理工作进行了重点部署。

现根据录音，将庞董的讲话内容整理摘录，请各下属公司认真组织学习、执行落实到位，以只争朝夕的“奔跑者”姿态，努力把疫情耽误的时间抢回来，确保实现在2019年的基础上有所增长。

 

 

今天，我们利用周日下午半天的时间召开经营工作会议。本次会议也是2019年12月31日会议的延续，主题是“重收款、抓审计”，形式是“开短会、讲白话”，关键是“抓执行、抓落实”。 

疫情期间宝业人的担当作为 

疫情期间，公司在做好自身防疫工作的同时，还多方式支援战“疫”，践行了“企业、市场、社会”的宝业文化核心，我在这里向大家表示感谢。特别是湖北公司，身处“疫情中心”，受到的影响也最大，但他们克服种种困难，不仅在武汉、黄冈等地市捐赠现金及口罩、防护服、护目镜等大批防疫物资，还抢建了两个武汉方舱医院（合计1600余张床位及医护站）；建设集团和产业化公司，2月5日接受任务，用11天时间完成了1211张床位的柯桥区柯岩临时观察安置点的建设任务；安徽公司，疫情期间也向在公司业务布局的10多个县市捐赠了现金和防疫物资；还有我们的物业公司，在疫情时承受了很大压力，管理人员和工作人员没有休息过一天，但换来了所有管理小区的井井有条，无一起疫情交叉感染事件，非常不容易。其它还有很多，这里不一一展开了，他们用实际行动丰富了新时代宝业精神的内涵，我建议要对这些在疫情期间做出突出贡献的个人、团队进行表彰和奖励。 

疫情影响下的经济下行风险 

当前，国内疫情防控形势整体呈现积极向好的态势，但当我们正加紧复工复产，恢复正常生产生活秩序时，境外疫情又面临着加速扩散的严峻形势，对世界经济造成了严重冲击，全球金融市场首当其冲。美国股市10天之内4次熔断，要知道第一次也是唯一的一次还是发生在1997年。美联储为救市连续两次降息，将基准利率下调至0—0.25%，并注资1.5万亿美元（注：3月27日又通过了2.2万亿美元的资金救助法案），但这么大的动作还是没能阻止股市继续下跌，说明市场的恐慌情绪依旧在蔓延，投资者对美国公布的新冠肺炎确诊人数和控制疫情的能力表示怀疑，连美国的盟友澳大利亚领导人也公开抱怨说，美国是澳大利亚感染病例的最大来源。中外专家都表示，受疫情影响，全球经济衰退态势已经确立，且经济受影响程度甚至远大于2008年金融危机时期。

基于这么严峻的现实，我围绕宝业2020年主要工作与大家交流探讨。 

 

一、2020年重点是抓收款 

我曾经讲过一个的故事，用到今天正合适。有个地方突发大水，两个人慌不择路，爬上了相邻的两棵大树上避难，一人身上背了一袋金元宝，另一人扛了一袋馒头。这个时候，如果背着金元宝的人跟对面的人说用一个金元宝换一个馒头，作为正常人考虑肯定是不肯的。因为我们都知道，在生命面临洪水威胁的最关键时刻，能填饱肚子救命的馒头，它的价值远远大过一袋金元宝的价值。对企业而言，金元宝相当于是资产，馒头则是现金。

正月初七，我就电话和公司财务部门负责人讨论测算，宝业在没有收入的情况下，银行利息照付、工人工资照发、五险一金等各种税费照交，可以活多长时间。当然我坚信在党中央的领导下我们一定能在短时间内打赢疫情阻击战，现在的情况也确是如此，况且由于宝业在平时坚持“健康成长比成绩更重要”的原则，积累了一定的自有资金，打造了强健的企业体质，即使面临较长时期不盈利也依然能受得住考验，但在当前的情况下，我们还是需要有“无准备是危，有准备是机”的思想。

现金为王，集中力量“抓收款”。这方面，我要表扬安徽公司、四季园、大坂绿园和丽水公司的几个房产项目，他们在疫情期间采用多种途径营销并收款，取得了不错的成绩。下一步，我们要把这种势头保持下去，确保完成年初制定的半年、全年的销售和收款目标，同时组织专人负责各种应收款、垫资款的回收，对承建项目中出现烂尾工程的要及时清算，有抵押物则要加快变现，全力以赴回笼资金。这项工作要由各分子公司一把手来抓，财务的同志更要发挥作用，积极筹划，如果应对得当，到七八月份宝业又可以抓住一波机遇，进行再投资发展。 

  

二、严格按契约要求进行考核、分配、审计工作 

近5年，我们召开了很多次关于“考核、分配、审计”工作的会议并下发了会议纪要，说白了就是有没有执行的问题，或者说是执行了却打了折扣。制度的生命力在于执行，制度本身再好，没有执行就是一个花架子，起不到任何作用。3月7日，公司几个在浙江的高层围绕这个问题又开会作了探讨，再次强调要按照契约要求严格执行考核、分配、审计，并已形成了会议纪要，有需要的同志可以向办公室索取阅看。 

契约其实很简单。“契约管理”没有什么高深莫测的奥秘，就是农村里经常讲的“开口账好算，闭口账难算”，可以是开会做个会议纪要，也可以是写个备忘录，即“明确具体的工作目标、完成的时间、达到的标准，以及具体的奖罚措施”，只要把话说在前面就行，哪怕年底考核“难看了”，也用不着“客气”。这其实和绍兴手工业——杨汛桥的花边经营模式有异曲同工之妙。做花边都是有话在前，没有讨价还价的。首先要先付了钱才能领线和图纸，其次只有做合格才能拿到工钱，做不合格，不但拿不到工钱，还要贴上前面的线钱。契约就是这么简单。

严格按契约执行。去年年底有几个项目收回了一部分工程款，直营项目部的人得到消息后马上就来要求兑现激励工奖。产业化的同志解释说这些钱首先要归还股份公司的借款和利息。听了这个解释，他当面不讲，但内心肯定不愉快。我认为你们应该这样跟他沟通：“根据双方之前制定的工作目标和契约考核目标，你的工奖由‘基本年薪’和‘契约奖励’组成。基本年薪在考核你的出勤率和岗位工作的完成情况下已经发放了多少，双方按契约协商后一次性了结。在处理好旧账的同时，对新的直营项目要尽快签订契约，做到全覆盖。

为便于后续契约考核的执行，我们在制定契约目标时要尽可能细化，对直营项目部的施工水平、管理水平（包括文明、安全）、盈利能力、出勤情况都要制定详细的奖惩措施，比如考勤少一次，就相应扣减，施工、管理方面出现问题的要扣减，盈利达不到预定目标也要扣减，但材料能够节省的话，也要相应奖励，真正做到有奖有罚、公开透明。与此同时，要加强对直属项目负责人的选用和考察，不能昨天还是从事戏曲、快递物流的，今天就跨行业成为了直营项目经理，至少要在大的项目部下面实际参与管理过2个以上才可以。 

  

三、建立定期联席会议制度 

现在有些同志做人、做事总是以个人的思维来衡量，失去了老宝业人的那种“四千”精神，突破了权力的界限和纪律的底线，批评他几句都是人家怎么样，从不反思自己的过错。比如高尔夫球场，有没有权力擅自优惠？酒店开业这么多年来，有没有实现养活自己和盈利的目标？甚至契约管理执行10多年后，还有相当部分人认为自己的职务是文件任命的，拿职务工奖天经地义，简直大错特错。

要解决这个问题，关键还是要建立定期联席会议制度，以问题为导向，集思广益，发挥团队的智慧与力量，提升决策的科学性，杜绝“权力任性”带来的各方面风险。目前，四季园公司已经在执行了，参加联席会议的有高尔夫、酒店、洄涌湖建设、养老产业和物业的负责人，大家在会上各抒己见、充分讨论，形成决议后再去坚决执行，真正体现了“高层讲民主、基层讲制度集权”的要求，把握住了权力与自由度关系。再次强调，宝业是全体股民的宝业，不是某个人的宝业，没有经过联席会议讨论，没有效益，谁也没有权力乱批奖金。特别是一些分子公司、项目部没有效益不说，还千方百计巧立名目，发放什么津贴、绩效奖。我要告诫你们，股民、股东都盯着的，就像有些政府部门违反中央八项规定违规发放的福利，纪委检查组查实后也照样要吐出来。 

  

四、何为经理 

今天在座的，上至执行董事、经管委员会成员，下至专业公司部门经理，在一定程度上，都是“经理”。何为经理？经理就是经营管理，其能力和素质决定企业的好差。1998年4月28日，我在建设集团四楼会议室讲过，现在改制完成了，宝业是团队控股的企业，每位干部都在一定范围内拥有权力。希望你们用好权力，两年后见分晓——你们的钱用在哪里，你们的时间花在哪里，以实绩来见分晓。现在已经有人从这场百米赛跑中落下阵来，公司里面这么多经理，但真正会谈判、会联系业务、会处理事务的确实不多，有20多亿收款是分公司经理，只有几百万收款的也是分公司经理，队伍参差不齐，与宝业当前的发展要求非常不匹配。下面我就如何提升经理管理能力谈谈个人的几点想法。 

第一，经理首先是奋斗者 

从我个人40多年生产经营管理生涯而言，我理解的经理是奋斗者，不是老板，它是一项艰苦的劳动，高层次的劳动，无畏艰难的劳动，开拓创新的劳动，是没有舒适区的，不管是前一天工作到多晚，一旦有需要，哪怕凌晨两三点也得起来。 

第二，经理要有与所在地区领导对话的能力 

领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。作为一个优秀的经理，这两个方面的能力都应具备，并高度融汇政治学、经济学、哲学、管理科学等多学科知识，也只有这样才能满足像美国海军陆战队所要求的，一名连长必须具备与驻军所在国总统对话的能力。

海外公司的张健同志就做得很好。2013年9月，我带队去非洲考察时，他先后安排吉布提总统、总理和中国驻吉布提大使、塞舌尔大使接见我们。在他这样的人带领下，海外业务取得蓬勃发展也就顺理成章了。如今，宝业已在吉布提、塞舌尔、博茨瓦纳、索马里兰、肯尼亚和沙特阿拉伯成立了6家全资子公司，并于2019年11月1日承建华为肯尼亚KONZA数据中心项目（非洲首个），在春节和疫情期间均保持了正常的生产施工。

第三，经理要具备企业家思维 

稻盛和夫认为，用什么思想、哲学、价值观来经营企业、度过人生，每个人都有选择的自由，但这种选择却决定着我们经营和人生的结果。比如，我们选择了利己主义的思想、哲学、价值观，无论什么事都只考虑对自己是否有利，甚至损人利己、损公肥私，那么我们的经营和人生虽然可能取得一时的成功，但这种成功却很难长期持续。

这其实也就是我经常讲的企业家与商人的区别。从企业生产经营管理者向企业家提升非常难，但作为经理必须朝着这个方向努力，虽不能至，至少接近。

舍浮躁而取稳健。2000年之后，深圳房地产发展得很快，一些华为高管就给任正非建议：“随便要点地盖盖房子，就能轻松实现一百亿利润。”被任正非一口回绝并坚持至今。正是华为的“力出一孔、利出一孔”，把所有的资源聚焦在战略上、聚焦在主航道上，才能在战略上实现突破，站在了世界5G的最前沿。

股神巴菲特有一句名言：“人生就像滚雪球，最重要之事是发现湿雪和长长的山坡。”巴菲特讲的是投资和人生，其实对企业经营，又何尝不是如此？特别是在一个大机会时代，更是来不得机会主义，而是要沉下心来，一步一个脚印，稳健前行，用乌龟精神跑出兔子速度。对宝业而言，就是要围绕大建设主业，坚守“建筑工业化、建筑施工、房地产开发”三位一体的全产业链发展模式，拒绝市场上的各种诱惑，克制因眼前利益影响公司长远健康发展的冲动，知道有所为，有所不为。 

舍独霸而取分享。我们现在所处的是一个共赢的时代，一个企业如果只想独霸世界而学不会给盟友分蛋糕，就可能成为希特勒，必将以自己的灭亡为下场。曾经的腾讯，只要有利可图，都会毫不留情插上一脚，以至于爆发了2010年的3Q大战，被同行业称之为“捣乱者”。如今，腾讯几乎将一切开放，马化腾多次表示，现在的腾讯只留半条命，把自己的另半条命交给合作伙伴。腾讯的梦想也不再是变成最强、最大的公司，而是受人尊敬的公司。

事实上，宝业的成长发展史也就是一部团队合作的历史。特别是1994年企业改制的时候，镇里领导建议我一个人买下来，我没有同意，为此镇领导还问我是不是对企业发展没有信心。当时，我找到了四书五经《大学》里孔子学生曾参的一句话：“财聚则民散，财散则民聚”，改了后成为“财聚则人散，财散则人聚”，把股权分给了大家。事实证明，单打独斗只能做一门小生意，要想成就一番事业必须得有一个团队，而正是这批经营骨干打造的团队为宝业后来的跨越式发展带来了强劲动力。 

舍小利而取大义。比尔·盖茨表示，他只是作为上帝所拣选的财富管理者，一旦他的使命完成了，就要将自己替上帝所管理的财产交还给上帝。马云也曾经说过，在21世纪，要成为一家伟大的企业，必须解决伟大的问题。一个伟大公司的终极使命是解决社会问题，只有为社会带来价值，才能够长久生存下去。

现实中，有的企业以单一致富的商人思维为价值导向，有的以“达则兼济天下”的胸怀关注社会责任，而有的则是以增强国家和地区竞争力为目标努力成为“脊梁”。对宝业来说，就是要努力通过建筑工业化全产业链集成来改造提升传统建筑、房地产业，为国家能源战略和人们对美好生活的向往做出更大贡献。这是宝业的最高目标，更是宝业的星辰和大海。我们的经理都要从这个层面去思考自己的经营管理工作，否则就会南辕北辙。 

  

五、为谁干活 

历史上，管仲被齐桓公请去做国相后，对齐国进行了以“大力发展手工业和商业、推行自由贸易、鼓励消费”为主要内容的综合性改革，使偏于一隅的齐国成为春秋时期第一个称霸的国家。过去，由于齐国行政权、财权的分散，军队实际上是掌握在贵族、权臣们手上，国家对外用兵还要同他们商量。于是管仲提出了“乡里建设”的构想，士兵按照“乡里制度”层层征召上来，打破了原有的权贵垄断，国家此时也有能力提供军费支出，所以这支军队被牢牢地掌握在了国家的手中。但问题是，管仲改革的核心是以商治国，固然创造了经济的繁荣，国家财力大增，但也导致这时的齐国人以商业获利为荣，不愿再从事繁重的生产，更不会冒着生命危险去战场上厮杀以博取向上晋升的机会。所以，齐国虽然拥有大量的甲士和战车，却无法解决战士们“为谁而战”的问题，最后导致管仲死后齐国“一世而衰”。 

1、用契约解决“为谁干活”难题 

如今的宝业，何尝不是遇到了齐国一样的情况。部分同志，借着宝业的平台，实现了“票子”、“房子”、“车子”、“位置”后就不再动脑子，陷入了迷惘，一味地贪图享受、不思进取，自己没有压力，更没有把契约层层落实下去，不知道“为谁经营”、“为谁干活”，失去了再次前进的动力。于是，当上了一把手就乱批奖金者有之；不顾经营风险、不向领导汇报，就胡乱垫资、借款者有之；占据高位，做不出业绩，还抱怨年薪少的有之……，如此种种，不一而足。在这种不正之风的影响下，一批年轻人也有样学样，在本该奋斗的年纪选择了安逸，不思考怎么样深入钻研一行，而是整天琢磨研究怎么样迎合领导喜好，甚至单纯为了高薪、升职而“入圈子”、“拜师傅”，全然不知工作的意义在哪里。长此以往，企业哪有不衰败的道理，想来真是让人夜不能寐。

思来想去，唯有通过“契约”来明确方向、责任和结果，让压力点燃激情、让责任落到实处，做好做差不再是一个样，真正让人体会到为自己干的快乐，从动力源头解放公司发展的生产力和积极性。 

2、学习稻盛和夫经营“三要诀” 

前段时间，我又重读了稻盛和夫《在萧条中飞跃的大智慧》一书，其中部分内容我已经让办公室打出来后与公司几位高管作了分享。大家可以自己去买一本来阅看，对我们在当前疫情影响下的经营管理应该会有一些很好的启示作用。比如，稻盛和夫认为萧条期中也存在着机遇，这点我深表赞同，特别是对我们各个建筑工业化制造基地来说，要用从土地投资到建筑工业化生产、施工、高质量成品交付的全产业链模式，主动去迎合地方政府在疫情压力下的经济发展需求，这样或许可以迎来新的发展机遇。

借此机会再和大家分享一下他的经营“三要诀”，希望各级经营者认真学习领会，同时要当好轴承的“轴”，不仅要努力提升自己的经营管理能力，还要带动更多的员工去主动要求契约、执行契约，解决“为谁干活”的困扰。 

第一诀，经营者要有人格魅力。首先要明确或者说要端正经营管理的目的，没有一个员工是愿意为老板个人的发财而拼命工作的。经营者处事公正，为企业、为员工率先垂范，勤奋工作，员工就会发自内心地信赖甚至尊敬经营者，就会心甘情愿地追随经营团队并接受严格的管理。 

第二诀，经营者要会算账，看得懂财务报表。稻盛和夫认为，会计是经营学的一部分，财务是经营过程的枢纽，经营者必须尊重财务，不懂财务的人不能成为真正的经营者。在他看来财务其实很简单，利润是销售额与成本之差，只要把销售额最大化，经费最小化就行。当然销售额和费用的各个项目都要尽可能细分，责任要具体落实到每个人身上。

稻盛和夫还特别强调，账目必须“日清”，每天是赚了还是赔了要一目了然。他举了一个例子，有一个两夫妻开的杂货店，边上放一个篮子，收入放在这里，找头从这里拿，进货用钱也是从这里拿，到年底一算就是一笔糊涂账，杂货店也永远就是这么的杂货店。假如每天都进行结算，成本多少，利润多少，就能发现那个产品销量最大、最赚钱，这样才能做大。具体到宝业，我们每一个项目必须要先算后做，概算、预算、决算相结合，同时“只管只”审计，这样企业才会有效益，即使亏损也要算清楚，找出“广种薄收”的原因，避免重复犯错。 

第三诀，经营者要哲学共有。稻盛和夫所说的“哲学共有”是指我们的各级经营管理者要通过会议、聚餐等各种形式把企业的情况、自己的想法及时与员工沟通，让积极健康的价值观贯彻到每一个员工的每一天、每一项工作中去，使得他们都有相同的判断是非、善恶的标准和思维方式。也就是说，当员工们通过这种方式理解了企业利益与自身利益一致时，他们就会在各自的岗位上想方设法去节约费用和扩大销售额，就再也不会出现我们房产项目中采购的用于礼品的餐巾纸，其抽纸数却要远低于同样价格的另外一种品牌的情况。

说这件事，除了告诉大家要勤俭节约，做到稻盛和夫讲的“一分钱掰成两半用”外，还有另外一层意思，这就涉及到消费者心理了。比如，一个客户把这个餐巾纸拿去以后，同自己家的餐巾纸一比较，就可能会出现这样一种想法，“盒子看着是不错，但里面就这么几张纸，可见这家企业不实在，买它的房子要小心。”这方面，美国的麦肯锡给中石油公司做的策划就很好——让加油站的工作人员在车主来加油时，主动说一句：“先生，油我给您加满好吗？”仅仅因为这样一句话，汽油销售量就大幅增加。因为当这句话说出来时，很多车主都顾忌自己的面子，并且认为加的油反正是自己用的，一般很少人会拒绝。总而言之，只有读懂了消费者的心理，才能赢得消费者。 

  

六、思想终结或引发企业的倒退 

我经常告诫大家，原来所谓的“一招鲜，吃遍天”、“明天就是昨天的延续”的思想早已不能适应市场形势的变化，躺在宏观经济大势中赚钱的日子一去不复返了，但是目前很多宝业人还是满脑子陈旧思想。

在人的一切活动中，思想及其思想活动是总开关、总按钮、总指挥。一项重大的决策和行动部署以后，干部就是决定因素。而干部的思想问题，决定着执行力和行动效果，我们对此必须加以高度重视。 

公司内思想终结的一些现象。有些人永远都是以自我为中心，只能看到竹筒里的那一片天，说话做事都是一副老爷做派。如果给了这种人权力，换来的无非就是一个又一个烂摊子。

有些人有强烈的小农意识，公司早已建立了集中采购平台却不去利用，需要什么材料了还在采用找个朋友、打个电话的低级手段。这不，通过财务审计发现，同一家的供应商，同样的产品，我们两家公司采购的价格却是不一样，可笑至极。

有些项目施工管理现场的年轻人，开的汽车，用的手机都是现代化的，但思想还留在过去，做出来的活真是不堪入目。如果再不提高思想站位，就会慢慢跟不上时代的步伐，被市场所淘汰。 

人的正确思想从哪里来？我读小学的时候恰遇文革，《毛泽东选集》就是课本，那时像小和尚念经，会背就行，现在再次读来才觉得真是伟大。譬如毛泽东主席说，“人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。是自己头脑里固有的吗？不是。人的正确思想，只能从社会实践中来，只能从社会的生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。”就宝业人而言，主要是做好以下几点：

首先是提升学习能力。当前的时代，一方面是知识爆炸，另一方面是知识过期太快，我们需要不断的学习。靠经验、靠自己想当然，已经解决不了新问题，需要不断的用新的知识来补充和更新。我们每个分子公司基本上都订阅所在地方的党报，大家一定要认真学习研究，因为这里汇聚了各方面的政治经济信息，是日常决策的重要参考。

其次是要召开联席会议，汇聚集体的力量，形成团队的正确思想。

第三是筹建民间智库，这点还需要经管委研究讨论。当前的世界不确定性太多，经济形势瞬息万变，再靠我们几个高层思考已经远远不够了，哪怕累死了自己也无法向股东交代。所以我们设想邀请一些专家组建民间智库，提供专业化的知识、信息和分析报告，帮助我们做出准确的判断和决策。 

  

七、成立股东联络小组，进行“企业体检” 

3月7日会议上我们已经就加强公司两方面审计工作进行了探讨：一是继续加强工程和财务审计，由一名高管牵头，会同工程财务审计部和第三方审计机构，全面实行对公司所有关联企业和项目的审计；二是成立股东联络小组，由相关股东组成，再聘请专业的财务、预算、工程人员，组建专门的工作组，对公司有关项目，全年不定时开展审计工作。

这里我重点谈一下股东联络小组，其主要职责是进行“企业体检”，对全公司所有项目的经济、质量、安全、文明、社会影响、合规经营等方面进行核实，要总结正反两方面的典型，对优秀的经验做法总结推广，对发现的问题及时纠正、纠偏、肃毒，确保企业健康发展。宝业是香港上市的股份有限公司，根据这个企业性质，宝业不是宝业的宝业，是世界上持有宝业股票股民的宝业，股东联络小组有权代表股民对公司的经营进行检查、监督、表扬，大家都要理解并支持。

  

八、开设宝业塾实践班，培养根正苗红的宝业工匠 

在去年8月的“博鳌房地产论坛”上，一家知名房地产企业的老总突然开炮，“我们哪个开发商敢跳出来说，我造的房子是不漏水的？一家都不敢跳出来。”结果，台下无人敢接腔，场面一度很尴尬。正如建设部老领导当年总结的那样，“我们的建筑，只能远看不能近看，只能粗看不能细看，只能外看不能内看，刮西风西边漏，刮东风东边漏，刮旋风的时候四处漏。”这种情况现在已经大为改观，但我始终认为，建筑产品是同药品一样的，绝对不允许有次品，宝业更要努力杜绝这样的现象产生。

2019年，我总共有29次去检查项目，在有些项目现场我的态度严肃了一点，确实是我着急啊！一方面，宝业的产品被军队后勤建设采用，并获得住建部肯定和推广，特别是疫情期间住建部房地产市场监管司的领导亲自打电话来调研了解宝业高质量房地产产品转型升级的做法；而另一方面，从我实地检查的情况来看，虽然我们减少了上面所说的这种行业通病，但或多或少存在一些问题，有些是技术方面的，有些则是管理性问题，如何能让人不着急？

在这样的情况下，我准备抽出一点精力，开设“宝业塾”实践班，从大坂绿园和节能研究检测中心两个项目着手，邀请宝业内部的设计师、工程师，从设计、打桩、基础、主体，直至封顶、装修进行全过程现场讲课，可以是每个季度组织一次两次，真正培养一批根正苗红、既会经营管理又懂施工的宝业工匠。希望各一级公司对学员推选要严格把关，同时也希望上述两个项目的负责同志要大力支持。

 

会议最后，再次提醒大家要正视两个危险。 

第一，思想的危险。前面我也讲过了，思想的终结是最大的危险，说到底没有思想的转型哪来企业的转型，而且不仅是企业危险，你个人也很危险。

第二，财务的危险。历朝历代的统治者都在思考一个问题，秦和隋，都是如此强大，却为何那么短暂？柳宗元《封建论》认为，这些朝代虽然用强力把一个国家捏起来，但却缺乏一个真正使国家凝聚起来的办法，那就是“统一的中央财政和税收”，这个办法直到唐德宗时代才第一次建立起来。国家如此，企业也是一样。一家企业，不用老总亲自跑银行，财务部人员公事公办就能办好，那么这家企业一定是健康的。我们要始终牢记“企业做强的前提是财务做强”。

以上是我个人的几点思考，目的是希望通过大家的共同努力，打造积极健康的企业文化，让公司内部充满生命力，对外展现感染力，真正迈上高质量发展的道路。